戸谷茂山ブログ

アウトライヤーから人を雇う工夫

不景気も悪化の一途の中、就職氷河期はまだまだ続いているようです。ひとつの仕事にあまりに多くの履歴書が送られてくるので、中には大学の名前だけで第一選考をするようないい加減な人事もあるほどです。このせっかくの「買い手」市場、会社は本当にこの不景気を乗り越えるための「人」の雇い方を考え直す必要があると思います。徒然的に自分の考えや体験を忘れないうちに書いておきます。また後日書きなおしが必要だと思いますが。

まず、100年に一度の不景気という時代は淘汰の時期でもあります。景気の良かった頃の方法論がほとんど否定され、企業は今こそ新しいアイデアを持ち込まなければこのパラダイムシフトで堕ちて行ってしまいます。実際に、何もしなかったため、業績が低迷どころか急降下している会社も多々あります。

いままでの学歴やブランド会社という職歴重視でなく、会社は真剣に会社に必要な人材を取る工夫をしなくてはいけません。技術や経験だけを重視して、単純に「会社の歯車」を雇うのが普通の雇用方法ですが、これなら会社の改善にもあまり関係無いですね。今、会社に必要なのは、技術や経験以上に、もっと全体的な視点を持って問題を解決の出来る人では無いでしょうか。今までの景気が良かった頃の「パフォーマー」と呼ばれる人達は、好景気の中で成績優秀であっても、今までに見たこともないような大問題の中で「パフォーム」する保証はありません。実はアウトライヤーから人を探し出す工夫が今の人事では課題なのです。これさえ気づいていない会社も多いのですが。確か昔に大前研一さんも、会社のパフォーマーと呼ばれる人以外の中にしか本当に凄い人は居ない、というような意味のことを書いてられたように思います。

実際にGMATもどきのような選択肢で問題解決能力テストをする会社もありますが、あれも統計学的に平均的なパフォーマーしか見つけることができない。中には質問の意味を疑問視できるような革新的な考え方の人は篩にかかりません。もちろん、アインシュタインのようなタイプは絶対にひっかからないでしょう。テクノロジーがあまりに複雑化するシリコンバレーで、特殊な知識を持っている人（すでにアウトライヤー）を探す目的でグーグルが博士号保持者を優先して採用した時期もあるという噂もありましたが、これもあまり結果と結びつきが無かったと耳にしました。

私の例を書きます。以前に転職活動をしている際、面白い会社に出会いました。特に仕事内容に深い興味があったわけでは無いのですが、この不景気に急成長している会社、という事実に自分も興味があり、相手もぜひ面接をしたい、という話でしたので、早速その会社がある街に飛ぶことになりました。

その会社で面接のリードをとったのは人事でもディレクターでもなく、会社のイノベーションを担当するという人でした。まずフルタイムでイノベーションだけを担当する人が居るという会社にも驚かされました。彼は私の専門分野について特に詳しいわけでも無かったので、どうやって私のスキルを確認するのがちょっと困惑をしたのは本当です。

その担当者は、非常に威圧的で、「この面接は私が聞く質問に素直に答えれば良い」と始まりました。彼はまず「中学生に戻ってくれ」と。まったく困惑した私の反応を喜ぶかのように、「中学時代を説明してほしい。何をやっていたのか、何を考えていたのか」と。最初は性格テストの部類か、育った背景などについての興味かと思い、淡々と答えていました。相手の質問の例として「どういう部活をやっていたのか、なんでそれを選んだのか」「一番良かった思い出は何か」「一番つらかった時は何か」などです。

次の質問に移って聞かれたのが「では、高校生の時の事を話して欲しい。」一瞬あっけにられた私から出た言葉は「まさか、これから大学、就職、と現在までの自分の体験を全部語らせる気？？」でした。相手は「その通り。」私はその時点から相手が何を探しているのか、質問内容に徹底的に注意を向けるようにしました。質問が大学に入った時、やっと自分の中で何かが見えたような感じがしました。

この会社は、実は私が自分の人生を生きる上で、何に興味があり、どういう判断をして、どうやって自分という人間をつくってきたのかという筋道を見定めようとしていたのです。もっと言うと、育つ過程に置いて、私が自分自身の挫折をどのように乗り越え、成功をどのように活かしてきたのか、調べていたのです。私の選んだ全ての判断が「繋がっている」ことを見極めていたのです。私がこれを指摘すると、相手はやっと固い表情を崩しました。「考えてみろ。この会社が探しているのは、ただ単に技能や職務経験がある人じゃない。実際に問題を解決出来る人間だ、いや、問題を先読み出来る人間だ。そのためには、貴方が本当に思慮深く、自分のために最善の判断を尽くして生きてきた証拠が必要だ。」と。

こんな会話もありました。日本の大学はあまり厳しい場所では無いですが、私は3年になったころから必死に勉強をするようになったことを説明すると、相手は「説明が通ってない」「突然勉強を始めるには理由が必要だ」など、挑戦してきます。私は自分の中で勉強への興味や、実は子供の頃から変らない自分の性格や姿勢について思い出すことになりました。

実務についての質問もありましたが、まるでトンチ教室です。「一週間かかる仕事を1日でやれといわれたらなんというか？」とか「間違いの見つけ方は？」など。この会社は、職歴や学歴でなく、本当に問題に対応出来る頭脳を持つ人間のみを探していたのです。このイノベーションの担当者は、このような人選方法に変えてから、会社を辞める人はゼロになった、と。そして、会社の実績も急上昇していることを再度指摘しました。この会社のビジネスを見せてもらうと「だれもやってなかったこと」をいろいろとやっているのが分かりました。この発想の転換も、この不思議な人選で集まった人達から出てきたアイデアだそうです。

なるほど、自分の人生とは確かに会社そのもののようなもの。ゴール（目的）があって、そのための手段を身につけ、変化がおこればチェンジマネジメントをする。面接後はこちらから深くお礼を言う結果になりました。本当に楽しかった、この面接は今まで最高だった、と。

その後、この会社から強い興味があるという連絡があったのですが、私が仕事そのものの内容に深い興味が無かったのが原因だけでなく、莫大なリロケーション費とサラリーで折り合いがつかず、残念ながら辞退、という結果になりました。

 

ガラパゴス

最近、シリコンバレーで日本人のOpen Wisdomなる会に参加し、議論を楽しんでいます。その会からの印象をまとめるため、今日もまた短時間の書き流しですので、要点がちょっとバラバラしていてすみません。

今一番の話題が「日本はガラパゴス」です。日本には良い技術やアイデアがあっても、それを使い切れず、結果的に国際的プレゼンスを持てずに居る、という物です。これは日本の会社が国際的競争力を持ってないからです。シリコンバレーはそういう意味で対極にあって、技術、アイデアをVCのパワーもあってどんどん現実化して行きます。日本にはやはりそういった環境が無いのが問題ですし、まだまだ保守が「猿山」（議論からの引用です）を守ろうとしていることに構造的な問題があるのは事実でしょう。

「じゃあ日本から出よう」というのはもちろん個人的なソリューションとしてアリですが、「じゃあ日本をなんとかしよう」という議論もあります。シリコンバレーを体験した人が日本に戻って、啓蒙して歩く、またはプロジェクトを起こして行く、というのが手段として挙げられました。猿山という構造的障害を修正することは多分無理に近いか、時間がかかりすぎるので、個人レベルで出来ることしか出来ないのは現実でしょう。

ならば、国際的競争力を育てるため、プロジェクト・マネジメントとような米国の手法を部分的に取り入れることはまだ有効だと思います。しかし、取り入れ方を間違えば劇的な失敗に終わる可能性もあります。特に、今回の不況はグローバライズされた米国型ビジネス手法の悪い面が行き着いた構造的なカタストロフィーであったわけです。効率という言葉に隠れ、顕在的に最大化していたリスクが破裂したのです。手法を持ち込むなら、その手法の裏の思想をしらなくてはいけない。手法は使い方を間違ってはいけない。

そのためには、もちろん米国を体験した人をが手助けになりますが、留学生や、ほんの数年こっちの日本法人で働いたような方の多くが米国の手法の裏に流れる思想を体験的に学べてないのではないでしょうか。表面的に学校で学んだ内容、書類の管理や会計、会社運営方法だけ持ち帰っても、これが現実的に使えるはずは無いと思います。VCなど、米国というジャングルで体験的に戦った人が本当は必要なのですが、そういう人のほとんどが米国社会に馴染み、居残ってしまっている、という事実もあります。

しかし、手法の裏の思想までわかっていれば、これを上手く日本に溶け込ませることが出来るかもしれません。もともと本質が違う社会に付け焼刃で表層的な方法論を押し付けるのでなく、日本社会という幹に米国の手法を、その根本である思想レベルでインテグレート出来る可能性があるからです。私は、この「インテグレーション」を口癖のように言い続けています。

違う例として、シリコバレーのVCの強さは、プロダクトやサービスをマーケット（カスタマー）と直結させる構造を造る手法にあります。日本は「良いものさえつくれば売れる」という信念をつらぬき、気がつくとマーケットから自らを隔離していたのです。このような場合には、どんどんシリコンバレーの方法論を持ち込めば良いと思います。しかし、短期的な効率でしか成績を測れない米国的手法では、長期的な視点が抜けていたり、効率化によるリスクマネジメントが甘くなったりします。「シリコンバレーでこうやったから」と見よう見まねで方法論を押し付けても、実は日本のビジネスにおける危険度を高めているかもしれません。米国でさえ、浪花節のようなソリューションを選ぶことも多々あるくらいですから。つまり、思想さえしっかりしてれば、結果として選ばれた手法は別にどんな方法でもあるというわけです。

日本悲観論が並ぶ今、私はあまり日本「人」を悲観してないのです。日本で悲観されるのは、リーダーシップの弱さに尽きると思いますし、リーダーシップというポジションであるこそ、変革が難しい。同じように悲観的な姿勢で米国を見れば、米国の問題は限りない程あります。日本がガラパゴスなら、アメリカは氷河期に入った大恐竜大陸のような感じです。

大事なポイントとして、日本を外国に変える必要は無いし、出来ないという所です。国際的な競争力を付けることは日本の外国化だと思いません。それには、外国の良いところと日本が元々持っている底力をインテグレートするべきではないかと。外国のサルマネでは実は競争力にならない。サルマネを力のないリーダー達が表層だけマネをしてきたのが今までの現実だと思います。

さて、私は日本人のリテラシーの高さをずっと指摘してます。これを「サブカル」思想、とまとめる人も居ますが、私はそういう底辺を抑えている英知は非常に大事だと思うのです。私が日本でプロジェクトを管理している時も、私がプロジェクトで何を達成すべきなのか、というコンセプトを理解し、それに向かって働こうとするのが日本人です。私の思想が理解出来るのです。これは、梅田望夫さんも指摘していました。「ウェブ進化論」を書いて出してみたら、日本人は読んでみんな内容をシッカリと理解してくれていた、と。日本の閉塞感は個人の問題でなく、構造の問題だけであり、個人個人の知性はものすごく高い国なのです。同時に、私がツィッターのコンセプトについてツィッターやブログにバラバラまとまってない思いつきを書いても、それを思想レベルまで降りて理解出来る国民性とはスゴイものだと実感しました。

逆に米国だと「オマエのプロジェクトゴールを理解するのは俺の仕事範囲じゃない、俺のやらなくてはいけない仕事を明確に定義してくれ、それだけやるから」となります。契約社会では、アメリカの方法は分かりやすいですし、一番平等だと思います、そして楽です。しかし、そういう効率主義、成果主義で切り捨ててきたリスクは前述の通り極限まで達し、破裂をしたのです。今一度「本質」にもどって、オーセンティックになり、世の中の事象を思想レベルから理解しなくてはいけない時期になっているのに、米国は過去の栄光に溺れ、不景気ではもう有効とは言えない過去の手法をまだ使い続けています。好景気に乱暴に山のように出版されたビジネス本が良い例です。手法は奇を衒ってながら、読んでみると根本的な内容は「単純化・切り捨てによる効率化」と、全部似たり寄ったり。統計学的に10％起こるかもしれない危険を切るだけでなく、20％の危険も切り捨てろ、といったような内容です。好景気なら何をやっても上手く行った時代の悪い癖・産物です。

日本人のリテラシーをサブカル、とくくる人達は、日本はイタリアやフランスのような世界で一番でなくとも、文化と歴史を楽しむのんびりした国になれば良い、といった議論を重ねていますが、私が反対です。本当にサブカルだけが売り物となる国がゴールなのでしょうか？それでは勿体無い。

こういう時期だからこそ、私はいま一度米国のつくったグローバルなビジネス手法の欠陥を見直しており、実は米国が見落としてきた物が見える国こそが復活するチャンスだと見ているのです。Open WisdomやJABIなど、今まで関わりのなかった日本人の集まりに顔をだすようになったのもそれが理由です。JABIは、日本の技術を米国に紹介するNPO（今設立中）ですが、本当に私がここを通して行いたいのは、技術だけの紹介でなく、日本の復活、そして再度世界的なプレゼンスを高めたいという希望もあります。

リテラシーの高さに裏付けられた高度なリスクマネジメントと実行力を、現代的なマネジメント手法を持って最大活用し、グローバルレベルのマーケティングと投資でマーケットに耐える商品（製品・サービス）化する。これだけで、何か出来そうな感じですね。

問題を事前に防ぐ能力をどう評価するか

ブラックスワンで出された例が、「起きた問題を解決することは評価される社会だが、起こるかもしれなかった問題を事前に防いだ功績を評価するシステムが無い」というもの。

ます、問題が起きる背景について考えます。

米国の会社の多くが、プロジェクト・ベース・アカウンティングを行っています。つまり、プロジェクトごどにプロフィット・ロスを計算するというもの。プロジェクトの利益を最大にするためには、コストを削減するのは基本なので、プロジェクトチームのサイズは最小として、かける時間や費用を最低にするのが当然の手法として選ばれます。

すると、ここで大事なのは、「最低限」の労力をかけるということ。そして、最低限の労力をかけるためにはたどり着きやすいゴールを最大公約数的に決定して、統計学的に可能性の低いリスクは切り捨てて考えなくてはいけません。

しかし、この手法が破綻したのが、タレブの指摘にあるように切り捨てられた起こる可能性の低いリスクほど、起こった場合に致命的な影響を与えるという現実です。今回の経済危機がその例です。

米国の効率ベースのビジネスは確かに無駄が少ないし分かりやすいのですが、現在の状況は不確実性がさらに高まっており、この簡略化された手法は有効で無くなってきています。つまり、明確で到達しやすいゴールに至るには、方法論で解決出来たのかもしれませんが、リスクマネジメントが第一というトレンドで、今までの方法論は使えないのです。

米国の大学教育が良い例で、授業の最初に手渡される「シラバス」どおりに書類を提出して試験をこなせば、良い成績は保証されます。本当に授業を通して本質的に内容を理解したことを測るのは難しいですし、米国はそういった本質的な理解を求めてないのです。現実として、例えば、プロジェクトマネジメントも高度に手法化されているので、方法論的に仕事をすることが出来れば、それで良かったのです。ビジネススクールがその良い例かもしれません。現実社会は、簡略化された方法論で最大公約数的により多くの問題を解決することが大事なだけです。

現実の社会では、問題の本質はもっと複雑ですが、効率優先社会は本質的な問題解決を避ける傾向にあります。繰り返しますが、これが経済危機の原因であったのです。例えば、普通の人よりも３０％時間をかけるエンジニアは、「非効率」なエンジニアとしてレイオフの対象にされたりしたわけです。しかし、その３０％時間をかけたエンジニアは、実は求められている結果以上の価値を生み出そうと努力していたのかもしれません。例えば、壊れるかもしれない部分のテストを普通以上に行っていたり、詳細を二度でなく三度確認していたのかもしれません。しかし、そうやって「本当に良いものを作ろう」とした態度とそれに使った時間は、今のビジネスでは「非効率」として切り捨てられます。

切り捨てられたエンジニアは、実は将来に起こるかもしれない問題についてより深い考察をしていたかもしれないのですが、定量化社会のアメリカではアウトライヤーとして闇に葬り去られていたのです。これは、エンジニアだけでなく、全てのポジションにあてはまるといえます。米国ビジネスのアウトライヤーの切り捨てはもはや犯罪的なレベルまでなっており、この不景気で真剣に今までのビジネス方式の見直しが必要になっていると思います。というより、統計学的に「現実を切り捨てる」やり方を変えないと、必ず近々に経済危機が再び起こります。

トヨタに限らず、致命的なリコールというブラックスワンの裏には、ヒューマンエラーでなく、構造的な問題が隠されているのが実際だと思います。どんなにピア・レビューだの、別の方法論をかぶせても、この問題は解決しないと思います。繰り返しますが、欠けているのは「現実」なのです。

最近ジャーナリストで自分が尊敬する瀧口範子さんにお会いしました。瀧口さんは、建築やITについてするどいジャーナリズムを展開している方です。瀧口さんが、最近は若い人が、ビジネス手法だのマーケティング手法だのを無視して、非常に原始的に物事の本質に関わる議論を始めている、というお話をされていました。例えば、「毛糸がどの羊から来ているのか、どうやって毛糸は出来るのか、自分で作ってみる」などという内容です。これは、グローバルレベルで簡略化された教育、ビジネスが本質を失って一人歩きしていることへの反発に見えました。アメリカの学生は未だに「不動産の方が金が儲かりそうだ」だの「グリーン産業を餌にする」だの商業的なことしか言えない中、他の国の学生は「環境」というスローガンのような「ビッグ・ワーズ」を口に出すこと自体を嫌い、もっと現実と自分をつなぐため、自分の感覚や信念を信じた活動をはじめているというものです。

クラフトマンシップというのは、素材から製品までプロセスとして現実という全体を見ていないと出来ない作業です。実は工場で、淡々と何十年も部品を設計して作っているような人が、現実感から、物事の「仕組み」を本質的に理解しているケースが多かったりします。方法論でなく、「実際」への移行がここに見えてきたようです。

これは、私が大工の友人と会話をした時もそうです。私はスケジュールの遅れを許さないプロジェクトのマネジャーで、若かったこともあって気がついたら、「出来ることしか出来ない」と言ってスケジュールを守らない大工の友人を怒鳴っていたことがありました。彼は、私を現場に連れ出し、巨大なハンマーを私に手渡し、「このアンカーボルトをコンクリートに打ち込んでみろ。その怒りをぶつけろ。」と。もちろん非力な私には１０分でなんとか一つのアンカーを壁に打ち込むことが出来たのです。変な体勢で打ち込むので、疲れも出ますし、安全な作業でもありません。大工の彼は、私のハンマーを奪うと、器用にバシバシとアンカーを打ち込んでいきます。そして、「思った以上に大変だろ？俺は自分で一番効率良く、安全に、そして正確にこの作業に誠心誠意打ち込んでやっている。お前のスケジュールで無理に仕上げることも出来るが、間違いも事故も起こる可能性がある。俺の仕事が遅いと思うなら、いつクビにしてくれても良い」と。また、彼はアンカー打ちはうるさいので、金曜日の午後、週末そして、早朝を使って行っていました。建物の利用者に迷惑をかけたくない、という考慮です。これでは作業量も上がりません。また、近くを歩行者が歩いている時は、作業を一旦停止する、という気遣いまでしていました。彼の部下も彼を慕い、結束力の強いチームで仕事をしていました。それこそ、週に一度はランチに連れ出したり、自家製のビールを奢ってあげたりしていました。彼は、このチームで作業をする事を好み、ロスタイムを効果的に減らしていました。

こういった人間を、会社のスケジュールや会計から見ると「効率が悪い」「人を遣いすぎ」。ただ、例えば彼のチーム３人で２日で仕上げた作業が、２人なら３日以上かかったかもしれないのです。それを測るシステムが今のビジネスにはありません。もっと言うなら、１人以上で行った作業は必ず１人で行う作業よりも効率が悪く見えがちなのです。加えて、彼のクライアントへの気遣いがマーケティングとしての効果を持っていても、それを測るシステムもありません。安全にこだわる彼の作業方法は、事故を事前に防いでいたのかもしれませんが、それさえ測るシステムがありません。彼はいずれ切り捨てに会い、今の行方は不明です。

コンストラクション・マネジャーを使った契約方法

質問がメールなどで来ていたので、補足説明を。

コンストラクション・マネジャーを使ったＣＭアットリスクという契約方法は、ＧＭＡＸ（Ｇｕａｒａｎｔｅｅｄ　Ｍａｘｉｍｕｍ　Ｐｒｉｃｅ）という方式を使うのが一般です。言葉が「最大金額保障」という響きのため、この言葉が全く違う意味で都合良く使われている場合もあります。

ＣＭアットリスクの場合、ＣＭファームやゼネコンが、施主側に立って設計、コスト、施工までを管理しますが、「アットリスク」というように、最高契約金額を保証します。この契約方法は、一括入札と違い、適正な契約金額に至る可能性が高いのですが、プロセスが非常に複雑で、施主側の「チェック機能」が必要にになり、より人件費がかかるという問題もあります。特に不景気の今は、一括入札の方が正しい方法かもしれません。

まず、設計が完了する前から、施主の代理としてプロジェクトに関わり、コンセプチュアル・デザインに基づいて概算を出すのがＣＭの仕事になります。建築家は施主と別契約になります。この概算の時、大事なのが「コンティンジェンシー」の取り決めをすることです。設計のレベルによりますが、コンセプチュアルデザインのレベルなら、概算見積もりの15％から10％くらいが目処です。

そして、見積もりは設計が進むにつれ、決められたフェーズでアップデートされます。より詳細が詰められていくので、コンティンジェンシーの％も下がっていくのが常です。ファストトラックにも利用される契約方法ですので、設計制度を確認して設計のコンテインジェンシーを残したまま施工に入るケースも多々です。

工事が仕上がってみて、最終的に残ったコンティンジェンシーは施主に戻りますが、私が薦めているのは、そのコンティンジェンシーの一部をＣＭにインセンティブとして払う、という方式です。これなら、ＣＭがよりコスト削減に力を入れ、契約金額を最低にしようとしますね。

ゼネコンがＣＭアットリスクとなる場合は、全く工事を請け負わない、または工事の3％までの雑工事までなら行ってもよい、などのルールを決めておくのも大事です。

もちろんバリアンスもありますので、契約方法は一つと言えませんが、ＣＭが基本的に管理を行うので、ゼネコンが特に必要無いという点が特徴です。ＣＭが下請けをバイアウトして、施主と直接契約させます。ゼネコンが居ない分、下請けのスコープの確認などが大変ですし、せっかくのコンティンジェンシーを追加工事で失ってしまうようなケースもあります。ＣＭへのストレスは膨大ですし、基本的に施工経験の無いＣＭには出来ない契約方法です。そういう意味で、ゼネコンがＣＭとして働くケースが多いようです。

シリコンバレー不景気状況

「アメリカの景気は？」というメールをよく貰います。

経済の縮小もなんとか止まったようなので、定義上の「不況」は終わった、と言われますが、はっきり言って、かなりまだまだ悲観的にならざるを得ない状態です。まず、久しぶりに帰ってきてまず気になったのは、新車の少なさです。シリコンバレーといえば、世界で一番エンジニアが優遇されている社会です。給与の全米で最も高く、テクノロジーで当てた人はすぐに大金持ちになります。特に金持ちが多く暮らすハイウェイ280号は、それこそ高級車の展示場のようなところで、最新のヨーロッパ車が走り回っています。

しかし、今年になって、いつも出たばかりの新車が走り回る光景が少なくなりました。ポルシェやＢＭＷにしても、すぐに最新モデルに乗り換えていたはずの人たちは、昔のモデルでまだ走っているようです。それこそ、毎年車を買い換えるような人が多かった社会で、これは少し驚きでした。

高速道路の渋滞はあまり変わりが無いようですが、朝は少しおとなしめに感じます。これは勘違いかもしれませんが。レストランは木曜、金曜はいつものように人でいっぱいですが、平日、とくに週の頭は非常におとなしい。空になったオフィスや店などが目立ちます。

もちろんベンチャーも最近はクリーンテックなどへの豪快な投資がありましたが、テクノロジー全体には非常に保守的です。ネットワーキングに顔を出しても「ファンドはあと半年続く程度か」といった議論が絶えません。周りには、会社を畳んで母国に帰るエンジニアも増えています。最近は米国景気の弱さを受け、中国やインドなどに戻ったほうが経済的に楽になるケースも増えているようです。私も中古家具などをネット経由で買った際に、この地域を出て行く外国人とも多く話しをしましたが、ほとんどが米国経済の弱さに諦めたようでした。

会社のコストで最大を占めるＨＲとキャピタルプロジェクトは、景気のインディケーターとして明快です。この失業率に加え、おとなしい建設も不安を煽ります。クライアント、下請け、そして競合会社などと話すと、マーケットとしてはキャピタルプロジェクトは2年前の半分程度の大きさになっているように感じます。半分の大きさになったパイを取り合うわけですから、会社のコストも半分にしなくてはならず、失業率へとこれがつながる悪循環です。実は、不景気の時こそコストが最小になるので、施設などに投資する大チャンスなのですが、世紀の不景気、と呼ばれ未来が見えない今、誰もが尻込みをしてしまいます。

オバマ政権は長期でこれに対して挑戦しているので、多分数年間が辛抱かと思います。1年で復活、7年で復活、10年で復活、といろいろは説が流れてますが、早期回復をしないとスーパーエンジニアのような頭脳が他国に流れ出るのを止めることが出来ませんね。私は多少無茶があっても特効薬的な復活を目指す政治を期待していたのですが。

コンストラクション・マネジメント

あまり建設に関するエントリーに偏りたくは無いのですが、忘れる前にメモ的に書いておきます。

日本に居て驚いたのが、コンストラクション・マネジメントがまるで魔法の言葉のように使われていた風景です。コンストラクションマネジメントを使えばコストも下がり、品質もあがる、と。そして、実際に「自称」コンストラクションマネージャーとも会うことがありましたが、その多くが本当のコンストラクションマネジメントを理解していないようでした。

まず、契約方法には変化球もアリアリなので、単純化して説明させていただきます。基本的に、コンストラクションマネジメントというものには2タイプあります。ひとつはピュアＣＭ，もうひとつはＣＭアットリスクです。前者が純粋に施主の代行をする仕事、後者は、ゼネコンの代行ながら、施工金額の上限額を保障し、その上限を上回った場合はＣＭがその過剰金を支払う、というものです。

ピュアＣＭというのは、委託契約で、施主の代行として、設計内容の吟味や建築家を使った入札図書の準備、入札の管理から施工監理まで行う仕事です。特に公共工事のような莫大な資料を使うプロジェクトや、逆にファシリティーマネジャーが居ない様な状況で良く利用されます。米国では、Ｊａｃｏｂｓ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇなどが有名です。ＣＭは純粋にフィーで働くので、独立した存在になり、理論上は施主を守る立場に居ます。施工会社の社員を「施工しない」という原則でＣＭとして雇うことも多々あります。私は実際に施工会社に居ながらピュアＣＭとして働いたこともあります。

ＣＭアットリスクの場合、基本的にはゼネコンが不要であり、ＣＭが設計段階からコスト管理をしながら、各工事を下請けに入札させて行きます。施主との間には、一定のＣｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙを取り決めておき、工事が終わった時点で、余ったＣｏｎｔｉｇｅｎｃｙをＣＭと施主で決めておいた比率で分ける、などの手法を使います。ですので、ＣＭはコストを下げて、余剰分を最大にしようと努力しますし、コスト管理や下請けの入札にも力が入ります。下請けは施主と直接契約になるわけです。私はこのデリバリー方式に変化を付け、工事の出来る規模を限定したゼネコンによるＣＭアットリスクをあるプロジェクトで試してみました。

どちらにしても、ＣＭの仕事というのは、まずは徹底的な書類などの情報管理が義務付けられます。そして、施主の代行となるため、建設に関わる様々な知識を持っていなくてはいけません。ＪＩＡでは、ＣＭの独立性から、日本では建築家がＣＭとなり得る素質がある、という議論がありましたが、施工やコストについての知識が大事なＣＭ業は、最低10年以上施工のバックグラウンドが必至であるだけでなく、スケジュールやリスクマネジメントなどのプロジェクト管理能力が必要になります。施主の「番犬」という表現もありますが、ＣＭの基本的な能力は、設計者、施工者、コンサルタントなどの間のメディアとして、物事を整理する力だと思います。

ＣＭの欠点としては、施主の代行の「整理役」であるのに、自分を権威だと思ってしまう姿勢です。施主という自分のクライアントに自分の存在価値を示すため、非常に複雑な入札図書を用意したり、不要な下請け叩きを施主の衣を借りて行うような態度にもなりがちです。せっかくコストを下げて建物の品質を上げようとして使ってみたＣＭのおかげで、工事は遅れ、予算が大幅に外れてしまうような事件も見てきました。

さて、こういうＣＭの背景には、入札に耐える図面が用意される、という環境が整ってなくてはいけません。特記仕様書が図面の最初の2ページだけ、のような基本設計を入札図書に使う日本では、ＣＭという役割を無理やり作っても管理できる環境が無いのです。ですので、日本で「自称」ＣＭという会社のほとんどは、米国型のＣＭとは全くことなった仕事をするようになります。ＮＴＴファシリティーズや竹中のＣＭ部とも対談をする機会を持ちましたが、やはり両者とも恣意的に「日本型ＣＭ」というサービスを展開していました。いくら別物でも、新しい回答として尊敬できるものではありましたが。

その反面、もっと小規模で自称ＣＭを実演している会社の多くは、ＣＭという名で施主の財布を握るだけ以上のことをていないようでした。やはり、職能の確立、設計の確立、標準の確立、というインフラ整備無くして、日本で海外型ＣＭを語ることは不可能かと思います。

アメリカだって「浪花節」（良い意味で）

シリコンバレーに集まる日本人のエンジニアは、アメリカのドライな結果主義に非常に自由を感じるようです。結果主義、ということは、会社は社員の「技能と知識」だけしか見ないので、会社の中の態度だの何だのはあまり気にしません。いままで日本で上司にガミガミ言われていたエンジニアが、こちらに来た瞬間、自分の実力を正当に認められ、出した結果から高給を貰い、日本では考えもしなかった高級車に乗って豪邸に暮らせるようになるのは確かにビックリですね。

ここで危険なのは、エンジニアリング・ポジションから「あー、アメリカは楽だ、気を遣わなくていいから」と言ってしまう人達です。

アメリカは、こういったエンジニアが言うような「白か黒か」という世界ではありません。白黒という世界は、仕事のタスクが明確なエンジニアリングやエントリーポジションでは当然ですが、上級管理職になると、グレーな世界が待っているのです。

結果から言うと、日本と米国の違いは「程度の問題」だけです。マネジメント・レベルで、「態度が悪い」「言い方が間違っていた」という理由でプロジェクトを失ったりすることは当然です。特に大事な仕事を任せる時は、技能と知識以上にその人自身のパーソナリティまで見るのが管理職です。

こんな例もあります。あるプロジェクトをあるクライアントから貰おうとがんばっていた人が居ます。プロジェクトのコストやスケジュールから様々がアプローチをしましたが、クライアントは首を縦に振ってくれません。ある金曜日、そのクライアントから電話があり、「明日釣りに行くけど来るか？」という誘いでした。担当者は意味も分からず、あわてて次の日に釣りについていきました。クライアントはそのプロジェクトの話は全く無く、話は家族やスポーツの話ばかり。担当者は混乱しましたが、プロジェクトの話は置いておいて、釣りを楽しみ、バカ話をして最後はバーで飲み明かしたそうです。月曜日に会社に顔を出すと、朝一番で「プロジェクトは御社で頼む」というメールが入っていたそうです。

これは、私が実社会で何度も見ている風景です。どんなにアメリカは「白黒だ」と言っても、人間の脳はそう出来ているわけではありません。やはり、信頼や共感出来るものがあって、初めて「関係」に繋がっていくのです。まだ「アメリカは白黒はっきりしているから生活が楽」と言っている人達に、本当のアメリカは見えていると言えないのです。

「残業」というコンセプトは無い

米国に居ると、仕事関係のメールが朝夕土日関係無く送られてきます。

以前に小山龍介さんのハック本の中の特集でも述べたが極端に言うと、「残業」というコンセプトは米国に無いのです。

米国では、ホワイトカラーの仕事は「プロフェッショナル・ポジション」と呼ばれるものが多く、結果を出すことで仕事の成果が計られます。

例えば、「月に平均1億円のセールスを上げる」や、「実行予算のプラスマイナス5％でプロジェクトを仕上げる」といった内容が評価の基準になります。つまり、どんなに残業しようが、早く帰ろうが、成果が上がっていれば良いのです。

言い方をを変えると、成果が出なければ、残業は当たり前。しかし、上司に命令されて行う強制労働ではなく、あくまでも自分の成果のためなのです。だから、残業をしている、と意識は非常に低いのです。

問題は、成果主義ですから、誰よりも成果を上げようと思う社員は競争して働きつくそうとします。これがアメリカ発祥の「ワーカホリック」です。相手を出し抜いて成功しようと努力するあまり、時間も関係なく仕事をするようになります。

日本の就業時間の長さは世界的に有名ですが、米国とほとんど違いは無いかと思います。実際に効率を考えると、米国の方がずいぶんとハードにさえ感じます。特に西海岸は朝が早く、7時から出社している会社が多々あります。私の会社のようにほとんど昼も食べるに働き続け、6時に帰るなら、実は一日に11時間労働している事になりますね。そんな会社はここでは当然なのですが。

「外資だったら、アメリカの会社だったら、定時に帰れる」のは、あくまでも「結果」を出した人のみに当てはまります。

日本でも海外でも成功する人は成功する

海外で見た日本人の間でよく耳にするのが、過剰とも言える日本の悪口。そして一番人気が「日本に居たら駄目になる」という台詞です。

強い言い方ですが、私はこの言葉に嫌悪感を感じます。それは、日本で成功している人はいくらでも居るからです。日本、という環境を全ての責任に出来るのでしょうか？

確かに、保守的な日本は閉塞感も米国と比べるとありますし、まだ年功序列やサービス残業のような場所も多々あります。しかし、本当に優れた人は、そういった環境を超えるだけの頭脳と力があるのです。

逆に、結果主義の米国は、自分の成功がどんどん評価につながり、それを体験できた若いエンジニアは、まるで日本と比べると米国は天国のように感じるのかもしれません。実際に私にもそういう時期があり、ちょっと学業でがんばるだけでどんどん貰える奨学金には驚きましたし、入社して6ヶ月で20％の昇給を受けたときは感激しました。

ただ、こういった自由は、実は「結果」という責任といつも背中合わせなのです。管理職になり、より給与も良くなり、感じ出したのは、「結果を出さないといけない」という圧力です。結果が無ければ仕事は無い、という簡単な公式は分かりやすいし、実際により良い結果を出そうという社会は確かに優れたアイデアにあふれています。

しかし、これも一線を越えると過酷な競争社会に他ありません。この一線を超えると米国の創造力はゼロになり、「競争」のみが残るのです。その点、結果にこだわらない日本には、ある意味で創造力に時間をかける「あそび」が残っているのです。これが、よく見かける世界でトップといえる品質へのこだわりでもあるのです。

本題に戻ると、結局、日本と米国は違う場所という以上の意味はなく、チャレンジの質も違うだけなのです。だから、日本の方が良い、米国の方が良い、という極論は幼稚でしか無いと思います。本当は自分のスタイルにあった好き嫌いだけの問題なのです。ただ、本当にクリエイティブで、かつ努力家なら、どのような環境でも成功する、というのがセオリーです。

「日本では成功しなかったけれど、米国では成功している」日本人は居ません。

日本人は日本で一度は働こう

日本の外資でよく見かけるのが、「日本音痴」の日本人の人達。英語はもちろん流暢ですが、日本語は壊れ、日本のビジネスも分かっていない。

そういう人の多くが、海外で生まれ育ったり、生まれ育ってなくても海外の学校を卒業して米国で就職してこちらに渡って来た人達です。特に最悪なのが、高校や大学から海外に渡った組です。英語も中途半端ながら、日本語も中途半端。

日本に来た、ということは、そういう希望があってのことと思いますが、日本のインフラ、文化のみでなく、言葉が分かってないので、とにかく仕事が進まない。外資環境の中のみならば英語で渡っていけるのですが、ベンダーなど外との交渉が不可能。気が付いてみると、まったくの誤解を生み出し、交渉がめちゃくちゃになっていることもあります。

日本での就業経験が無い留学組の日本人には、英語も完璧である人も少ないので、日本関係の仕事をしたいという人が多いのは当然です。そういう人には日本で働くことを最初に薦めます。日本で経験を積むことは、将来に自分が米国で暮したとしても、ベンチマークになるのです。

私が留学してもこちらで就職しても、やはり日本で5年間働いた、というベンチマークがあったため、米国の良さをより深く学ぶことができ、実力社会である米国でを楽しむことが出来たのだと思います。

若いころに日本で働かないと、文化や言葉も覚えません。決してネイティブでもない英語で、無理して米国に居つく人も居ますが、多くがアイデンティティ・クライシスに陥り気味で、多くの女性はとにかく地元の男性と結婚することでこのクライシスを超えようとしますが（日本男性はあまりモテないのでこの手法はあまり流行らない）、それも表層的な解決法でしかありません。

歳をとって、ノスタルジアに陥って日本に帰った時は、浦島効果で社会に戻ることは不可能になっているのです。海外に居ることは何のステータスにもなりません。自分と場所はいつも切り離し、自分に最高の投資になるようなキャリア構築が大事ですね。