戸谷茂山ブログ

ビジネス旅行

出張というのは、時間も金もかかるもの。一番基本は、出張で失う金や時間以上の価値を産み出すことです。自分が時間や金をかけてまで行動をしなくてはいけないという心得が基本かと。は例えば、クリントン元大統領の北朝鮮訪問。「ここぞ」という時だけ、本当に大事な価値のある出張をしましょう。

上手く週末や休日をひっかけて観光していやろうという人もいますし、それももちろんOKですが、今まで会った人でそういうことをする人は共通して仕事が苦手。やっぱり気持ちが違うからでしょうか。

同時に、ビジネス旅行だからといって、やたらファーストクラスにこだわったり、高級ホテルにこだわる人もみっともない。個人旅行の時はエコノミーなのに、会社の金ならファースト、という貧乏性だけでなく、会社の金ならいくらつかってもよい、という姿勢からして何のために出張をしているのか分からない。実は会社で「デキる」人ほど出張費が安い、とも聞きます。

 

飛行機で：

チェックインラゲッジはできるだけ避けるのが基本です。まず、時間が圧倒的に無駄。また、荷物は無くなるのが基本と考えます。資料をチェックインしておいて無くしてしまっては負けです。

チェックインラゲッジに、過去のタグだのステッカーだのベタベタと貼りっぱなしにしているのは最悪です。最近は荷物はバーコードで仕分けされるので、昔のタグはすぐに捨てるのが大事。エアラインタグをベタベタ貼って旅行の回数を自慢しているのは、海外旅行が自慢だったころの貧乏時代の遺跡です。時々そういう人を見ると哀れにさえ見えてしまいますね。

高級なカバンをチェックインするのも危険です。盗難に会うのを待っているようなものですから。

自分の荷物を識別するために、黒以外のカバンを買うのも有効です。カラフルな布を巻いておくのも良いです。私も下品なネームタグを付けてます。

飛行機の中では、仕事をせずに体を休めるのが基本ですが、私の経験上、ラップトップを利用しなかったことはありません。長時間用のバッテリーを用意します。隣の人に敬意は払いますが、間違って話好きと話をしはじめては時間が本当に無駄になります。

座るのは、廊下側がオススメです。荷物を出したり入れたり、便所に立つのも楽です。片側が開いているので、ラップトップを利用するときに肘があたりません。

前にスペースが大きい非常口やスクリーン前は狙い目ですが、赤ちゃん連れが座っていることも多々あります。どっちにしても、体の大きい私はだだをこねて非常口前の席にしてもらってます。

休む場合は、靴を脱ぐのが基本です。靴を履いていては眠れません。便所に立ったりするので、スリッパのようなものを用意しておくのが手ですが、無いときは厚手の靴下を二重にして履くという技があります。

 また、国内線は食事が出ません。乗換で食べる、という仮定をたてず、時間がある時に食べるのが基本です。San Franciscoが霧で、フライトが4時間遅れたこともあるくらいです。

 

 

ホテル：

自分のアラームクロックを持って行くのが基本です。モーニングコールに頼るわけにはいきませんし、ホテルのアラーム時計の設定には慣れていないので、間違うのは必至です。

アメリカ、海外のホテルにまず無いのは髭剃り、歯ブラシ、スリッパです。特に靴を脱ぐ生活をする日本人にスリッパは大事です。

 Wifiが無料、というは標準になるのは安いホテルだけ。高級ホテルはまだまだ課金してきます。特にヨーロッパのホテルは高いので、Wifiの価格をチェックするのも基本です。

VPNはどこでも使えるというわけではありません。大事なファイルはローカルDriveにコピーしておくなど、基本です。私は大事なファイルはまだハードコピーを持ち歩きます。

食事を一度くらい抜いても死にませんが、大事なのは脱水症状を避けること。移動中は水分補給を忘れたりします。コンビニはどこにでもあるわけでもありません。生水は飲めないので、飲めるところで水分は補給しておきましょう。ホテルの冷蔵庫の飲料は高いですが、2日以上滞在する場合は、後日飲んだものと同じものをコンビニで買って補填しておくという裏技もあります。

着替は最低限持つのが基本です。2泊の旅行なら、下着は2日分。もしも追加が必要ならいつでも旅先で購入出来ます。

最後に、頭痛薬、胃薬、下痢止めなど薬を携帯するのは基本の基本です。また、扉の裏の非常口マップで避難経路を確認するのも大事です。

 

移動：

深夜に空港につくことは避けましょう。レンタカー屋が午後の4時で閉まる空港もありますし、なによりも暗闇を運転してホテルにたどり着くのはストレスで す。私も一方通行だらけのダウンタウンの深夜の1時にグルグルと走りまわって時間も体力も無駄にしたこともあります。深夜の1時に無理やりレンタカー屋に シャッターを開けさせたこともあります。午前2時についたため、レンタカーもタクシーも無いローカル空港で空港脇のホテルまで歩いたこともあります。

バスや地下鉄での移動は都市だけで可能です。荷物もあるので、タクシーを使うのを恐れないことです。空港の駐車場も高価なところばかりです。3日以上の滞在ならシャトルやタクシーの方が安かったりします。

レンタカーについては、一番自由度が高く、移動先であちこちに行く人には最高の選択です。ただ、慣れてない土地で慣れてない車の運転というのはストレスになります。GPSは必需ですし、まず早め早めの移動が大事です。私も着いたところ、ハイウェイが工事で完全にシャットダウンしていて、40分で付くところが1時間以上かかったこともあります。GPSにだけ頼らず、地図を貰うのも大事です。

車に乗っても、直ぐに走りださず、ワイパー、ライト、などすべてチェックして、ミラーの設定を確定しましょう。ガソリンタンクのフタの開け方も知らなくてはいけません。スバルのように不可思議なところにボタンがある車もあります。

靴については、追加を持ち歩かず、一足で全てを果たせる靴とするのが基本です。追加の靴を持ち歩くのは本当に邪魔です。私は出張先のオフィスに予備の靴を置いてあるくらいです。歩きやすく、自分の足を守る靴が大事です。出張先で一番大事なのは足。ケガをしては終わりです。女性もハイヒールは避けること。

洋服は、どの気温にも対応出来ること。つまり、重ね着が出来るのが大事です。地域によってまったく気温が違う米国では、私は真夏でもセーターを持ち歩きます。San Franciscoみたいに真夏でも最高気温が20度という地域さえあります。

メガネの人、コンタクトレンズの人は、必要以上にスペアを持って行きます。これだけは旅先で購入出来ないですから。ところで1時間でメガネが作れるビジネスがあればバカ儲けできそうです。空港とかで。

最近の携帯電話、PC、カメラ、すべてが充電器が必要です。家を出る前に何度も確認を。

時差のあるばあい、アウトルックの設定をしなおさない限り、時間が狂ってしまってます。私の場合は現地時間に書き直したスケジュールをノートブックの上に貼りつけておきます。これなら間違いも無い。

 

最後に、出張先は環境が変わるので、体へのストレスが大きいので、出来る限り無理をしないのが基本です。せっかく出張に来たのだから、と死ぬほど働く人がいますが、これだと逆に効率が悪くなったりします。出張に慣れている人ほどバランス良く働いている感じがしますね。

 

 

 

乱用される「チームワーク」という言葉

やたら米国で乱用されている「チームワーク」という言葉がとても嫌いです。

米国は実力主義、成果主義の世界。相手を蹴落としてでも自分の成果を上げようという競争がビジネスの原動力です。そういった社会で「チームワーク」という言葉は反意語のようなものです。

しかし、今はどの会社でも「うちはチームワークが強さです」と平気で口に出しています。その意味を説明してほしい、と聞くと、ほとんどが説明をできない状態です。中には「協力し合うこと」と説明しましたが、その「協力」という数値になりにくい効果を測るのはほぼ不可能では？

つまり個人の出す「結果」と、良いコーポレート・シティズンであることの「協力」とは反対のメッセージであって、会社は深くものを考えず、社員をダブル・バインドしているのです。「チームワーク」というコンセプトは実力社会の米国では実はかなり不健康なコンセプトでもあるのです。

ただ、「チームワーク」という言葉が乱用される本当の裏には、会社は成果でなく、他人を助け合う社員を歓迎する、という美談によるマーケティング効果があるのです。チームワークという言葉が使われるだけで、非常に会社のイメージはヒューマンになりますし、ナイーブな社員はだまされやすい。クライアントもまるで契約、契約といわない温かみのある会社と仕事をしている気になってしまいます。

会社が、プロジェクトごとに利益を計算するアカウンティングを進め、その利益率から社員の能力を測るような方式をとっていたり、数百ページになる契約書という重箱の隅をつついて仕事をしている限り、チームワークなど存在しないのです。

最後に、本当のチームワークに必要なのは「リスクをシェアする」ということです。「助け合い」は表層であって、チームワークの根拠とは関係がありません。本当に社員同士、または会社とクライアントが同じリスクを背負って仕事ができるような環境がなければ、真のチームワークなど絶対に存在しないのです。

もちろん、そういったビジネス・モデルや契約方式が無いわけではありませんが、米国社会で受け入れられにくいのが実際です。

ガラパゴス

最近、シリコンバレーで日本人のOpen Wisdomなる会に参加し、議論を楽しんでいます。その会からの印象をまとめるため、今日もまた短時間の書き流しですので、要点がちょっとバラバラしていてすみません。

今一番の話題が「日本はガラパゴス」です。日本には良い技術やアイデアがあっても、それを使い切れず、結果的に国際的プレゼンスを持てずに居る、という物です。これは日本の会社が国際的競争力を持ってないからです。シリコンバレーはそういう意味で対極にあって、技術、アイデアをVCのパワーもあってどんどん現実化して行きます。日本にはやはりそういった環境が無いのが問題ですし、まだまだ保守が「猿山」（議論からの引用です）を守ろうとしていることに構造的な問題があるのは事実でしょう。

「じゃあ日本から出よう」というのはもちろん個人的なソリューションとしてアリですが、「じゃあ日本をなんとかしよう」という議論もあります。シリコンバレーを体験した人が日本に戻って、啓蒙して歩く、またはプロジェクトを起こして行く、というのが手段として挙げられました。猿山という構造的障害を修正することは多分無理に近いか、時間がかかりすぎるので、個人レベルで出来ることしか出来ないのは現実でしょう。

ならば、国際的競争力を育てるため、プロジェクト・マネジメントとような米国の手法を部分的に取り入れることはまだ有効だと思います。しかし、取り入れ方を間違えば劇的な失敗に終わる可能性もあります。特に、今回の不況はグローバライズされた米国型ビジネス手法の悪い面が行き着いた構造的なカタストロフィーであったわけです。効率という言葉に隠れ、顕在的に最大化していたリスクが破裂したのです。手法を持ち込むなら、その手法の裏の思想をしらなくてはいけない。手法は使い方を間違ってはいけない。

そのためには、もちろん米国を体験した人をが手助けになりますが、留学生や、ほんの数年こっちの日本法人で働いたような方の多くが米国の手法の裏に流れる思想を体験的に学べてないのではないでしょうか。表面的に学校で学んだ内容、書類の管理や会計、会社運営方法だけ持ち帰っても、これが現実的に使えるはずは無いと思います。VCなど、米国というジャングルで体験的に戦った人が本当は必要なのですが、そういう人のほとんどが米国社会に馴染み、居残ってしまっている、という事実もあります。

しかし、手法の裏の思想までわかっていれば、これを上手く日本に溶け込ませることが出来るかもしれません。もともと本質が違う社会に付け焼刃で表層的な方法論を押し付けるのでなく、日本社会という幹に米国の手法を、その根本である思想レベルでインテグレート出来る可能性があるからです。私は、この「インテグレーション」を口癖のように言い続けています。

違う例として、シリコバレーのVCの強さは、プロダクトやサービスをマーケット（カスタマー）と直結させる構造を造る手法にあります。日本は「良いものさえつくれば売れる」という信念をつらぬき、気がつくとマーケットから自らを隔離していたのです。このような場合には、どんどんシリコンバレーの方法論を持ち込めば良いと思います。しかし、短期的な効率でしか成績を測れない米国的手法では、長期的な視点が抜けていたり、効率化によるリスクマネジメントが甘くなったりします。「シリコンバレーでこうやったから」と見よう見まねで方法論を押し付けても、実は日本のビジネスにおける危険度を高めているかもしれません。米国でさえ、浪花節のようなソリューションを選ぶことも多々あるくらいですから。つまり、思想さえしっかりしてれば、結果として選ばれた手法は別にどんな方法でもあるというわけです。

日本悲観論が並ぶ今、私はあまり日本「人」を悲観してないのです。日本で悲観されるのは、リーダーシップの弱さに尽きると思いますし、リーダーシップというポジションであるこそ、変革が難しい。同じように悲観的な姿勢で米国を見れば、米国の問題は限りない程あります。日本がガラパゴスなら、アメリカは氷河期に入った大恐竜大陸のような感じです。

大事なポイントとして、日本を外国に変える必要は無いし、出来ないという所です。国際的な競争力を付けることは日本の外国化だと思いません。それには、外国の良いところと日本が元々持っている底力をインテグレートするべきではないかと。外国のサルマネでは実は競争力にならない。サルマネを力のないリーダー達が表層だけマネをしてきたのが今までの現実だと思います。

さて、私は日本人のリテラシーの高さをずっと指摘してます。これを「サブカル」思想、とまとめる人も居ますが、私はそういう底辺を抑えている英知は非常に大事だと思うのです。私が日本でプロジェクトを管理している時も、私がプロジェクトで何を達成すべきなのか、というコンセプトを理解し、それに向かって働こうとするのが日本人です。私の思想が理解出来るのです。これは、梅田望夫さんも指摘していました。「ウェブ進化論」を書いて出してみたら、日本人は読んでみんな内容をシッカリと理解してくれていた、と。日本の閉塞感は個人の問題でなく、構造の問題だけであり、個人個人の知性はものすごく高い国なのです。同時に、私がツィッターのコンセプトについてツィッターやブログにバラバラまとまってない思いつきを書いても、それを思想レベルまで降りて理解出来る国民性とはスゴイものだと実感しました。

逆に米国だと「オマエのプロジェクトゴールを理解するのは俺の仕事範囲じゃない、俺のやらなくてはいけない仕事を明確に定義してくれ、それだけやるから」となります。契約社会では、アメリカの方法は分かりやすいですし、一番平等だと思います、そして楽です。しかし、そういう効率主義、成果主義で切り捨ててきたリスクは前述の通り極限まで達し、破裂をしたのです。今一度「本質」にもどって、オーセンティックになり、世の中の事象を思想レベルから理解しなくてはいけない時期になっているのに、米国は過去の栄光に溺れ、不景気ではもう有効とは言えない過去の手法をまだ使い続けています。好景気に乱暴に山のように出版されたビジネス本が良い例です。手法は奇を衒ってながら、読んでみると根本的な内容は「単純化・切り捨てによる効率化」と、全部似たり寄ったり。統計学的に10％起こるかもしれない危険を切るだけでなく、20％の危険も切り捨てろ、といったような内容です。好景気なら何をやっても上手く行った時代の悪い癖・産物です。

日本人のリテラシーをサブカル、とくくる人達は、日本はイタリアやフランスのような世界で一番でなくとも、文化と歴史を楽しむのんびりした国になれば良い、といった議論を重ねていますが、私が反対です。本当にサブカルだけが売り物となる国がゴールなのでしょうか？それでは勿体無い。

こういう時期だからこそ、私はいま一度米国のつくったグローバルなビジネス手法の欠陥を見直しており、実は米国が見落としてきた物が見える国こそが復活するチャンスだと見ているのです。Open WisdomやJABIなど、今まで関わりのなかった日本人の集まりに顔をだすようになったのもそれが理由です。JABIは、日本の技術を米国に紹介するNPO（今設立中）ですが、本当に私がここを通して行いたいのは、技術だけの紹介でなく、日本の復活、そして再度世界的なプレゼンスを高めたいという希望もあります。

リテラシーの高さに裏付けられた高度なリスクマネジメントと実行力を、現代的なマネジメント手法を持って最大活用し、グローバルレベルのマーケティングと投資でマーケットに耐える商品（製品・サービス）化する。これだけで、何か出来そうな感じですね。

社員の能力って何なのか

前のポストと重複する内容かもしれませんが、「有能な社員が欲しい」とは良く聞く言葉ですね。結果主義、効率主義の米国では、もちろん利益を最大に出す社員が「有能な社員」の定義かもしれません。

だから、会社は「パフォーマンス」の測り方を明確にしておくわけです。例えばGM型と呼ばれるサイエンティフィック・マネジメントの世界なら、それこそ売上と直結してその社員の性能を測ります。

ただし、このサイエンティフィック・マネジメントは「便宜的」につくられたものとも言えます。どんなに社員の能力を客観的に図ろうとしても、これに矛盾があったのは、社員の能力は数字と言う結果と実は全く関係が無いとう事実が分かったからです。だから、社員の評価というのは主観しか無いのです。

例えば、車を洗うのが非常に早く、効率的な人（A)が居るとします。彼は早いだけでなく、洗えば隅から隅までピカピカ。一方、もう一人（B)は車を洗うことよりも、天気予報ばかり確認しており、雨が数日中に降りそうなら、「洗え」と言われても車を洗おうとしません。

「洗車」という標準から、Aは優秀で、Bは劣っていると言えます。ただ、雨が降るのが確実なら洗車も無意味なので、実はBの方がリスク管理に優れていると言えます。

米国で間違いが起こって、必ずと言ってよい程、聞く言葉が「言われたことをやっただけだ。私は間違っていない」というものです。確かに、白黒と分かりやすい社会は生活しやすく、自分のことを守りやすいかもしれません。しかし、それが本当に社会にとって最高の結果を生み出すのでしょうか？

日本のようにドロドロと責任が曖昧となった社会から米国に来ると、この分かりやすさに皆は感動し、ここの生活を「楽」だと感じるようになります。確かに、責任が曖昧な社会で、決定権をもちがちなのは「権威」であって、これも不健康です。

この間、勉強会で「日本はご隠居様が決める」という言葉が出ました。ご隠居は長年生活し、様々なブラックスワンを体験したわけで、実はこういった立場にある人の方が方法論よりも正しい結論を出すことが多いのです。ご隠居と言っても権威でなく、実は村で多数決で選ばれた人なので、実はこれも民主的なんです。方法論とキャッチーなスローガンばかりに走って人を動かそうとする若いリーダーが何も結果を出せないのは、米国の政治で証明されているようにも思えます。何か世界の本質がこの不景気で見えてきた感じです。

ある革新的な米国の会社に顔を出した際、「社員の技能なんて関係ない」という過激な意見を聞きました。マネジメントにしてもエンジニアリングについても、ある程度の教育を受けている人なら誰でも方法論として学べる、という視点です。だから、その会社は、技能や経験でなく、本当の「賢者」のみを集めているという話でした。この会社は、この方針を始めてから、年商をこの1年で3倍以上にあげたということでした。

この不景気で誰もがレイオフなどロジスティクスに走る今、非常に目新しい経営論理ですが、実はこの不景気で敢えて有効だったのかもしれません。非現実的に簡略化されたロジスティックス的方法論が世界を破壊した今、本当に世界を本質的に見える人達が現実とのつながりを取り戻そうとしているのかもしれません。

問題を事前に防ぐ能力をどう評価するか

ブラックスワンで出された例が、「起きた問題を解決することは評価される社会だが、起こるかもしれなかった問題を事前に防いだ功績を評価するシステムが無い」というもの。

ます、問題が起きる背景について考えます。

米国の会社の多くが、プロジェクト・ベース・アカウンティングを行っています。つまり、プロジェクトごどにプロフィット・ロスを計算するというもの。プロジェクトの利益を最大にするためには、コストを削減するのは基本なので、プロジェクトチームのサイズは最小として、かける時間や費用を最低にするのが当然の手法として選ばれます。

すると、ここで大事なのは、「最低限」の労力をかけるということ。そして、最低限の労力をかけるためにはたどり着きやすいゴールを最大公約数的に決定して、統計学的に可能性の低いリスクは切り捨てて考えなくてはいけません。

しかし、この手法が破綻したのが、タレブの指摘にあるように切り捨てられた起こる可能性の低いリスクほど、起こった場合に致命的な影響を与えるという現実です。今回の経済危機がその例です。

米国の効率ベースのビジネスは確かに無駄が少ないし分かりやすいのですが、現在の状況は不確実性がさらに高まっており、この簡略化された手法は有効で無くなってきています。つまり、明確で到達しやすいゴールに至るには、方法論で解決出来たのかもしれませんが、リスクマネジメントが第一というトレンドで、今までの方法論は使えないのです。

米国の大学教育が良い例で、授業の最初に手渡される「シラバス」どおりに書類を提出して試験をこなせば、良い成績は保証されます。本当に授業を通して本質的に内容を理解したことを測るのは難しいですし、米国はそういった本質的な理解を求めてないのです。現実として、例えば、プロジェクトマネジメントも高度に手法化されているので、方法論的に仕事をすることが出来れば、それで良かったのです。ビジネススクールがその良い例かもしれません。現実社会は、簡略化された方法論で最大公約数的により多くの問題を解決することが大事なだけです。

現実の社会では、問題の本質はもっと複雑ですが、効率優先社会は本質的な問題解決を避ける傾向にあります。繰り返しますが、これが経済危機の原因であったのです。例えば、普通の人よりも３０％時間をかけるエンジニアは、「非効率」なエンジニアとしてレイオフの対象にされたりしたわけです。しかし、その３０％時間をかけたエンジニアは、実は求められている結果以上の価値を生み出そうと努力していたのかもしれません。例えば、壊れるかもしれない部分のテストを普通以上に行っていたり、詳細を二度でなく三度確認していたのかもしれません。しかし、そうやって「本当に良いものを作ろう」とした態度とそれに使った時間は、今のビジネスでは「非効率」として切り捨てられます。

切り捨てられたエンジニアは、実は将来に起こるかもしれない問題についてより深い考察をしていたかもしれないのですが、定量化社会のアメリカではアウトライヤーとして闇に葬り去られていたのです。これは、エンジニアだけでなく、全てのポジションにあてはまるといえます。米国ビジネスのアウトライヤーの切り捨てはもはや犯罪的なレベルまでなっており、この不景気で真剣に今までのビジネス方式の見直しが必要になっていると思います。というより、統計学的に「現実を切り捨てる」やり方を変えないと、必ず近々に経済危機が再び起こります。

トヨタに限らず、致命的なリコールというブラックスワンの裏には、ヒューマンエラーでなく、構造的な問題が隠されているのが実際だと思います。どんなにピア・レビューだの、別の方法論をかぶせても、この問題は解決しないと思います。繰り返しますが、欠けているのは「現実」なのです。

最近ジャーナリストで自分が尊敬する瀧口範子さんにお会いしました。瀧口さんは、建築やITについてするどいジャーナリズムを展開している方です。瀧口さんが、最近は若い人が、ビジネス手法だのマーケティング手法だのを無視して、非常に原始的に物事の本質に関わる議論を始めている、というお話をされていました。例えば、「毛糸がどの羊から来ているのか、どうやって毛糸は出来るのか、自分で作ってみる」などという内容です。これは、グローバルレベルで簡略化された教育、ビジネスが本質を失って一人歩きしていることへの反発に見えました。アメリカの学生は未だに「不動産の方が金が儲かりそうだ」だの「グリーン産業を餌にする」だの商業的なことしか言えない中、他の国の学生は「環境」というスローガンのような「ビッグ・ワーズ」を口に出すこと自体を嫌い、もっと現実と自分をつなぐため、自分の感覚や信念を信じた活動をはじめているというものです。

クラフトマンシップというのは、素材から製品までプロセスとして現実という全体を見ていないと出来ない作業です。実は工場で、淡々と何十年も部品を設計して作っているような人が、現実感から、物事の「仕組み」を本質的に理解しているケースが多かったりします。方法論でなく、「実際」への移行がここに見えてきたようです。

これは、私が大工の友人と会話をした時もそうです。私はスケジュールの遅れを許さないプロジェクトのマネジャーで、若かったこともあって気がついたら、「出来ることしか出来ない」と言ってスケジュールを守らない大工の友人を怒鳴っていたことがありました。彼は、私を現場に連れ出し、巨大なハンマーを私に手渡し、「このアンカーボルトをコンクリートに打ち込んでみろ。その怒りをぶつけろ。」と。もちろん非力な私には１０分でなんとか一つのアンカーを壁に打ち込むことが出来たのです。変な体勢で打ち込むので、疲れも出ますし、安全な作業でもありません。大工の彼は、私のハンマーを奪うと、器用にバシバシとアンカーを打ち込んでいきます。そして、「思った以上に大変だろ？俺は自分で一番効率良く、安全に、そして正確にこの作業に誠心誠意打ち込んでやっている。お前のスケジュールで無理に仕上げることも出来るが、間違いも事故も起こる可能性がある。俺の仕事が遅いと思うなら、いつクビにしてくれても良い」と。また、彼はアンカー打ちはうるさいので、金曜日の午後、週末そして、早朝を使って行っていました。建物の利用者に迷惑をかけたくない、という考慮です。これでは作業量も上がりません。また、近くを歩行者が歩いている時は、作業を一旦停止する、という気遣いまでしていました。彼の部下も彼を慕い、結束力の強いチームで仕事をしていました。それこそ、週に一度はランチに連れ出したり、自家製のビールを奢ってあげたりしていました。彼は、このチームで作業をする事を好み、ロスタイムを効果的に減らしていました。

こういった人間を、会社のスケジュールや会計から見ると「効率が悪い」「人を遣いすぎ」。ただ、例えば彼のチーム３人で２日で仕上げた作業が、２人なら３日以上かかったかもしれないのです。それを測るシステムが今のビジネスにはありません。もっと言うなら、１人以上で行った作業は必ず１人で行う作業よりも効率が悪く見えがちなのです。加えて、彼のクライアントへの気遣いがマーケティングとしての効果を持っていても、それを測るシステムもありません。安全にこだわる彼の作業方法は、事故を事前に防いでいたのかもしれませんが、それさえ測るシステムがありません。彼はいずれ切り捨てに会い、今の行方は不明です。

なぜ建設プロジェクトは必ず遅れるか

プロジェクトマネジメントで必ず冗談で言われるのは「プロジェクトは失敗するためにある」という言葉。実際に、時間通り、予算どおり成功したプロジェクトは数少ないのが実際で、そのためにプロジェクトマネジメントというのは日々研究されているのです。ただ、トンチのようなプロジェクトマネジメント教本が多いのが実情で、なかなか状況が改善されません。この問題は表層的・物理的な方法論に頼りすぎるのが問題かと思います。

建設プロジェクトは、数あるプロジェクトで一番書類が多いと言われます。それは、全てのプロジェクトが「カスタム」だからです。土地、行政、設計者、用途、施工会社、全てが異なります。そのため、プロジェクトごとに方法論が変わってくるということです。これが建設プロジェクトが絶対にマニュファクチャリングになれない、という言い訳の王道です。

マニュファクチャリングに学んで、シミュレーションしてしまおう、とBIMのようなアイデアもあります。それこそジャンボジェットを設計するように建物を設計時点で全て三次元化して、施工時のかみ合わせの問題を事前に解決しようとする試みも人気で、これは主流となると思います。現在は車でも電子機器でも、全てCAD上でシミュレーションを走らせた上で製造に入るのが当たり前です。こういったプレ・プランニングつまりは建設でいうプレ・コンストラクションにかける時間が少なかったことが見直され出したのは確かです。

しかし、そういった「小手先」に走っても、やっぱり建設プロジェクトは遅れるし、予算もオーバーになります。この決定的な問題は「カスタムメイド」という言い訳と、「プランニング」という罠に隠されているように思えます。

プランニング（計画）の多くが実はプランでなく、達成したいゴールを想定する作業でしかないのが問題です。実はBIMを含めたシミュレーションというツールは物理的なClashを解決する以上のツールでしかなく、「やり直し」や「待ち時間」をある程度軽減する以上の価値は無いのかもしれません。シミュレーションの精度をどんなに上げても、プロジェクトスケジュールの精度が上がるわけでも予算が守られるわけでも無いのがこの証拠です。プロジェクトはそれでも遅れるのです。

では、本当の建設プロジェクトのロスタイムというのは、実はもっとソフト面でのロスタイムが本質なのです。モノだけでなく、「ヒト」です。これは人とい個人の能力、コミュニケーション、目的意識、全てが問題です。モノをつくるヒト達が完全にプロセスにエンゲージして、サービスと連携していないと、プロジェクトは必ず失敗するのです。では、どうやってヒトを構成するか。

私はシミュレーションだの表層的な手法論を最近捨て、サービスとマーケットが直結するメカニズムを守るチームを構築することをプロジェクトマネジメントの基本としています（仮定）。つまり、マーケット（クライアント）が何を欲っしているのか、を徹底的に知るのです。恣意が入るため、「分析」はしません。「知る」だけです。そして、そのマーケットが必要とするプロダクトまたはサービスを構築し、プロセスで間をつなぐ。これだけです。シミュレーションだのLeanだのJITだの、そういった手法は次元のちがった議論でしかないのです。

クライアントに小手先ツールを売る前に、真のマーケット・インテグレーションを目指すのが大事かと。そのためには、徹底的なトランスパランシーも大事でしょうし、自分のポジション付けが大事になります。ただの「尻たたき」がPMだと信じている人はこの域に達しません。

米国では「Vacuumで考えるな」というセリフがあります。「真空」で考えても、自分の勝手な考えしか思いつかないのです。シミュレーションだの手法の多くが独りよがりで、実はクライアントというマーケットとつながっていない。だから、マーケットとの連結を失ったプロジェクトは蛇行し、遅れ、予算オーバーとなるのです。

マーケットとつながるメカニズムをもったプロジェクトマネジメントは、プロセスさえ完璧で無いように見えて、実はブレない。プロジェクトチーム（ヒト）はプロセスの技能で選ばれるのでなく、ゴールを目指すチームとして選ばれ、皆マーケットに連結するボンドとして働くので、プロセスに溺れず、効率高く働くのです。

100%オーセンティックであるこのと重要さ

自戒を含めておもいつきを。

不景気は全てを露呈してきたように感じます。いままで景気の波に乗っていただけの生き方が変わってきています。最近良く聞くのは、CEOなどのエグゼクティブの早期リタイアメント。良い例がHPのエグゼクティブの一人が、会社を辞め、家族とキャンピング・トレーラーで旅に出てしまうというものです。彼は、家族の絆をとりもどした、と言います。エグゼクティブとしての虚しい成功でなく、彼は家族の絆というオーセンティシティを見つけたのです。

最近、「100％オーセンティック」というキーワードを使います。オーセンティック、つまり「自分に真であれ」ということです。

景気の良いころは、何をやっても許されたかもしれません。米国の汚点も、景気が悪くなってから露呈されるようになりました。逆に言うと、景気の良い時に「オーセンティック」は見つからないのです。しかし、真であるものだけが残るのが今の不景気という淘汰の時期なのです。

オーセンティックであるということは、例をあげるなら「出来ることは出来る」「出来ないことは出来ない」「約束は守る」つまりは、「ウソをつかない、だまさない、ごまかさない」といった意味です。多少ブレでも金が流れてきた景気の良かった時代は、ウソでも何でもまかり通りました。それで金が稼げればウソも正しかったのです。不良債権がそうです。

トヨタも例外では無いと思います。デトロイトのビッグ3を抜いて一位になる、という優等生が突然落伍者と化してしまったのは、成功におごれてオーセンティシティを忘れたからだと思います。なんで安全という本当に車にとってのオーセンティシティを忘れてしまったのでしょうか。ウソをついてとった功績に価値は無いのです。

景気に後押しされた成功は、自分の努力でなく、運でしかなかったのでしょう。今こそ、基本に戻った者のみが勝者として来年にもマーケットに居残ると思います。

定量化の罠

コンサルティングでは、自分の判断を定量化して表現することが求められます。クライアントに自分のリコメンデーションの根拠を客観的に証明しないといけないからです。

提案についてはコストやスケジュールだけでなく、リスクなども定量化して説明するのは簡単なこととは言えません。定量化には、ますその定量化の方法の有効性を証明しなくてはいけません。その時に一番大事なのが、それが医療でいう臨床試験のように、実務で証明されているという事実が大事です。

若手の特にビジネススクール上がりのコンサルは突然新しい定量化を思いつきますが、その定量化の根拠が欠如している場合が多いのです。経験主義を唄うのでなく、臨床（？）で証明されていない定量化は使えないのです。

某プロジェクトを内部のコンサルを使って評価していると、個人的に一番可能性が低いと思われていた提案が一番という結果になりました。もちろん私が最初に行ったのは、定量化のクライテリアの整理です。見たところ、特にクライテリアに問題は無し。なんで私の経験則がこの提案が間違ってると思うのか？謎は深まります。

提案書を何度も見ながら気づいたのが、その提案のために必要な要素がまだ契約交渉中だという事実です。その事実は定量化のクライテリアに引っかからなかったのです。「契約破棄」というブラックスワンがそこに居たのです。

非常に魅力的に見えた提案は私の一言で却下となり、担当者は文句タラタラでした。

その6ヶ月後、世界経済危機が起こり、魅力的に見えていた提案の懸念事項であった契約は破綻し、その提案は事実、不可能に陥っていました。

臨床実験のように証明された方法論と、経験則に基づいた「直感」がクライシスを避けたようです。

まだブラックスワンへの考察は続く・・・・

荒いが早いファストトラックで造ってみた

米国に戻ってきて一番先に気がついたのが「スピード」です。特にハイテク企業の集まるシリコンバレーでは、技術が生まれたら即刻商品化しないと、誰に抜かれるかわかりません。３ヶ月ごとに進捗を厳しく測るのも、短期的過ぎると批判がありますが、必然なのです。

クリーンテックのクライアントなど、建物は「昨日までに」造ってくれ、と口にするのが毎日のジョークであるように、一日たりとも無駄に出来ない姿勢がよく分かります。

現実としては、50憶円規模の建物なら設計に最低6ヶ月必要で、施工も1年半程度必要であったりするので、技術が出来ていても、生産・セールスに入るのに2年必要なことがあります。そんな場合に荒業で「ファストトラック」という契約方法があります。

単純に「設計を施工を同時にすすめる」などと日本では紹介されていますが、詳細は実に複雑です。例えば、躯体を適当に造って仕上げがそれにうまく接合しないなら大変なことになります。ですので、設計時点から施工会社やCMが深く関わって施工側から設計を助けていかなくてはいけない共同作業が必至となります。

同時に、設計が完全に仕上がる前に施工を始めるので、コストコントロールも必要です。躯体が高価になりすぎたので、仕上げを入れる予算が残らず、工事はキャンセル、というような悪夢もありえます。

かなり施工の知識を必要とするデリバリー手法なので、ゼネコンがCMアットリスクとして、最大施工金額を保証するケースが一般かと思います。その場合、最大施工金額がオーバーすれば、このCMアットリスクが過剰金額を負担することになります。

さて、基本設計がまず仕上がって、最大保証金額（GMP)が決定されているのが原則としｓて、まず仕上げ寸法から躯体寸法をはじき出し、まずは土木工事と躯体工事を発注します。設計が完璧に仕上がっていないので、CMは工事のスコープを厳しく書き出さなくてはなりません。書類を整理するだけのCMには出来ない仕事です。入札を終えて、金額が決まった時点でGMPをアップデートします。GMPには安全率であるコンティンジェンシーが含まれているので、よほど下手な見積もりでない限りGMPをオーバーすることはありませんが、発注が決まった時点でコンティンジェンシーは減らされて行きます。

次の発注（ビッド・パッケージ）は外装、その次はエレベーター、設備と電気、次は軽鉄と天井、最後は内装、と段階を踏んでいきます。発注の度にGMPが更新されるという仕組みです。最後の発注が終われば、契約金額も決まり、余ったコンティンジェンシーを施主とCMで分けるような方法も選ばれます。

一括発注でなく、バラバラに設計を進行しながら発注するので、CMは内装や外装のようなまだ設計が決まっていない内容がどこまで変化するのか見込みながら違う部分を発注するというリスクがあります。外装や内容が躯体とどう取り合うのか知らずに出来る作業でなく、実際にCMがまだ設計されていない箇所について設計者を支持しなくてはいけません。

躯体では勾配屋根だったのに、実施設計でフラットルーフに変更になったような悲劇も経験しました。CMｒとして、こういった可能性も考慮しながらファストトラックを勧めなくてはいけないということです。躯体と最終仕上げ寸法との関係と調整可能寸法、詳細を知らないCMｒには出来ない技です。

結果的に、2年かかるかもしれなかった工程は設計を含めて9ヶ月に短縮、という荒業でしたが、凄まじい難産でもありました。毎回発注が終わる度にGMPを超えないかどうかは夜寝れないほどの恐怖でした。ちなみにこの御施主さんは、二度とファストラックを選ばないようになったようです。工程的には魅力的でしたが、あまりに複雑過ぎ、標準化が不能だと分かったためです・・・・

コンストラクション・マネジャーを使った契約方法

質問がメールなどで来ていたので、補足説明を。

コンストラクション・マネジャーを使ったＣＭアットリスクという契約方法は、ＧＭＡＸ（Ｇｕａｒａｎｔｅｅｄ　Ｍａｘｉｍｕｍ　Ｐｒｉｃｅ）という方式を使うのが一般です。言葉が「最大金額保障」という響きのため、この言葉が全く違う意味で都合良く使われている場合もあります。

ＣＭアットリスクの場合、ＣＭファームやゼネコンが、施主側に立って設計、コスト、施工までを管理しますが、「アットリスク」というように、最高契約金額を保証します。この契約方法は、一括入札と違い、適正な契約金額に至る可能性が高いのですが、プロセスが非常に複雑で、施主側の「チェック機能」が必要にになり、より人件費がかかるという問題もあります。特に不景気の今は、一括入札の方が正しい方法かもしれません。

まず、設計が完了する前から、施主の代理としてプロジェクトに関わり、コンセプチュアル・デザインに基づいて概算を出すのがＣＭの仕事になります。建築家は施主と別契約になります。この概算の時、大事なのが「コンティンジェンシー」の取り決めをすることです。設計のレベルによりますが、コンセプチュアルデザインのレベルなら、概算見積もりの15％から10％くらいが目処です。

そして、見積もりは設計が進むにつれ、決められたフェーズでアップデートされます。より詳細が詰められていくので、コンティンジェンシーの％も下がっていくのが常です。ファストトラックにも利用される契約方法ですので、設計制度を確認して設計のコンテインジェンシーを残したまま施工に入るケースも多々です。

工事が仕上がってみて、最終的に残ったコンティンジェンシーは施主に戻りますが、私が薦めているのは、そのコンティンジェンシーの一部をＣＭにインセンティブとして払う、という方式です。これなら、ＣＭがよりコスト削減に力を入れ、契約金額を最低にしようとしますね。

ゼネコンがＣＭアットリスクとなる場合は、全く工事を請け負わない、または工事の3％までの雑工事までなら行ってもよい、などのルールを決めておくのも大事です。

もちろんバリアンスもありますので、契約方法は一つと言えませんが、ＣＭが基本的に管理を行うので、ゼネコンが特に必要無いという点が特徴です。ＣＭが下請けをバイアウトして、施主と直接契約させます。ゼネコンが居ない分、下請けのスコープの確認などが大変ですし、せっかくのコンティンジェンシーを追加工事で失ってしまうようなケースもあります。ＣＭへのストレスは膨大ですし、基本的に施工経験の無いＣＭには出来ない契約方法です。そういう意味で、ゼネコンがＣＭとして働くケースが多いようです。